Talento(s)/Empleo(s) y Carrera(s)

Empleo(s) Desafiando al modelo.

Acabo de leer una entrevista a Michelle Weise, Vicerrectora del Sistema Nacional de Universidades Estadounidense, donde pone énfasis en la adaptación hacia nuevos modelos de aprendizaje que permitan a las personas alargar su vida laboral incorporando nuevos conocimientos de diferente índole que les pueda preparar a ocupar numerosos puestos de trabajo en su vida laboral. Ella habla de la normalidad que veremos cambiando “20 ó 30 veces de trabajo a lo largo de la vida profesional”. No será extraño que esto ocurra cuando ya vemos en generaciones con cierta experiencia, como están reinventando su empleo a la vez que van sintiendo que su valor profesional cambia en entornos corporativos muy cerrados y limitados por modelos de organización modernos hacia fuera pero plenos de “bureaucratic legacy” en su realidad interna diaria. Estoy seguro que muchos se verán reflejados en esta situación. Nacen los nuevos empleos.

Talento(s) La hibridación como motor diferencial.

Hace ya mucho tiempo -allá por 2008- hablábamos intensamente del término Hibridar junto con Ignacio Villoch, auténtico pioneer de la innovación por sumas de talentos y experiencias diversas. La innovación abierta nos adelantaba lo que, junto con la revolución digital, terminaría siendo indispensable en un mundo que volaba a una velocidad de vértigo mientras muchos simplemente lo llamaban “una moda más”. Weise acentúa su exposición en la mezcla de habilidades, situándola en un lugar esencial y relevante de las ventajas competitivas para las organizaciones y del “valor profesional” de empleos futuros que aún no han nacido, pero que sabemos que requerirán de mezclas cognitivas para lograr respuestas frente a retos cada vez más complejos. Nacen así los nuevos talentos.

Carrera(s) Los límites de la organización actual.

Pero Weise insiste aun más en un aspecto relevante y desafiante:

Las empresas que prosperen en el futuro serán aquellas que comiencen a mirar hacia adentro, que cultiven su talento interno y brinden oportunidades en el propio flujo de trabajo para desarrollar nuevas capacidades para los trabajos del futuro«.

Esto, que hemos escuchado de forma reiterada en los pasados meses, como consecuencia de las derivadas técnicas y estructurales de la pandemia, muestran un desafío real: pocas empresas están preparadas ( y dispuestas ) a transformar su modus operandi, su forma de incorporar los Talento(s) y desarrollar las capacidades para los Empleo(s) que ahora sí, deberán crear internamente. Y este matiz es importante. Crecer generando nuevos empleos centrados en personas que atraigan al mejor talento y lo integren horizontalmente para hacerlo crecer de forma justa. No podemos medir el rendimiento futuro de las personas en una economía ultradigital del siglo XXI con estándares piramidales del siglo XX. El insistir en Carrera(s) que no pongan en foco real en el desarrollo humano-cognitivo-social de la persona dentro de una realidad que ha cambiado en su perspectiva hacia “El Valor”, llevará a la pérdida constante e irremediable de las ventajas competitivas actuales. El desinterés actual hacia las grandes corporaciones de talentos diferenciales que buscan encontrar hibridación con otros elementos para dar sentido a su Carrera, que empezamos a ver en países como Estados Unidos o los países nórdicos, es un punto de inflexión que debe hacer despertar a las empresas “modernas”. Toca redefinir el modelo de meritocracia agresiva por un sistema de crecimiento superlativo sostenible, alineando Talento(s), Empleo(s) y Carrera(s).

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